Der Fachkräftemangel und der Wettbewerb um Talente stellen Führungskräfte und Personalmanager in Krankenhäusern vor große Herausforderungen. Es gilt, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die sowohl den Bedürfnissen der Mitarbeiter als auch den Anforderungen an die Patientenversorgung gerecht werden. Themen wie Work-Life-Balance, demografische Veränderungen, steigende Qualifikationsanforderungen und Digitalisierung sind zentrale Aspekte, die in der aktualisierten 5. Auflage des Standardwerks behandelt werden. Neue Schwerpunkte und aktuelle Entwicklungen werden umfassend beleuchtet.
Stehen Patienten im Krankenhaus wirklich im Mittelpunkt ihrer gesundheitlichen Sorgen? Sind steigende Fallzahlen und komplexere Erkrankungen ausschließlich medizinisch bedingt, oder spiegeln sie einen „Ökonomisierungsprozess“ wider, bei dem medizinische Indikationen mit wirtschaftlichen Interessen vermischt werden? Welchen Einfluss haben die Finanzierungs- und Steuerungskonzepte des Gesundheitssystems auf die Medizin in Krankenhäusern? Die Autoren, ein Arzt und ein Ökonom, führten eine qualitative Studie durch, in der sie Ärzte und Geschäftsführer deutscher Krankenhäuser befragten, um herauszufinden, inwieweit medizinische Entscheidungen von Interessen abseits der Patienten beeinflusst werden. Die Ergebnisse zeigen die Dilemmata, mit denen Geschäftsführer und Ärzte konfrontiert sind, wenn sie wirtschaftliche Ziele verfolgen müssen: Das Patientenwohl gerät aus dem Fokus medizinischer und unternehmerischer Entscheidungen. Die Zahl der Patienten steigt, während Indikationen und Behandlungsabläufe ausgeweitet werden. Diese Entwicklungen sind nicht nur für die Patienten besorgniserregend, sondern mindern auch die Attraktivität des Arbeitsplatzes Krankenhaus für Mediziner und Pflegekräfte. Die Autoren geben Empfehlungen, wie dieser Trend umgekehrt werden kann, indem der Druck auf Krankenhäuser verringert wird, gewinnorientiert zu handeln, und das Patientenwohl wieder das ausschließliche Kriterium für medizinische Entscheidungen wird
Die der Krankenversorgung immanente Caritas ist ebenso keine Gegenkategorie zur Ökonomie, also zu einem wirtschaftlichen Handeln, wie auch das Management der sozialen Verantwortung nicht auf die Moderation (scheinbar) gegensätzlicher Interessen von Patienten, Mitarbeitern und Trägern beschränkt ist. Im Gegenteil: Auch im Krankenhaus ist – wie in jeder anderen wirtschaftenden Organisation – soziale Verantwortung als strategische Aufgabe zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und Bewältigung von Veränderungen zu definieren und personell wie institutionell dauerhaft zu implementieren. – Wie können die Akteure in einem Krankenhaus soziale Verantwortung wahrnehmen und umsetzen und zugleich für eine nachhaltige Performance sorgen? – Wer sind die unterschiedlichen Stakeholder und welche Positionen und Aspekte sind bei welchen unternehmerischen Entscheidungen zu berücksichtigen? – Welche sind die Messgrößen für sozial verantwortliches Handeln und damit die Zielgrößen und Handlungsfelder der Verantwortungsträger? – Welche sind die personellen und institutionellen Voraussetzungen für ein Management der sozialen Verantwortung? Diese Fragen werden umsetzungsorientiert dargestellt und durch Praxis-Beispiele zur Entwicklung und Implementierung eines neuen Managements der sozialen Verantwortung ergänzt.
Der Wettbewerb im Gesundheitswesen stellt aufgrund knapper Ressourcen hohe Anforderungen an die Ergebnis- und Prozessqualität. Gute und motivierte Mitarbeiter sind entscheidend für den Erfolg. Der Kampf um qualifizierte Fachkräfte intensiviert sich, während neue Arbeitszeitregelungen implementiert werden müssen und gleichzeitig Mitarbeiter entlassen werden. Personalarbeit wird zu einer komplexen Aufgabe, die nicht mehr allein der Personalabteilung obliegt. Der koordinierte Einsatz aller Führungskräfte ist notwendig, um das Personalmanagement erfolgreich zu gestalten. Das Buch fungiert als Werkzeugkasten, der relevante Instrumente zur Lösung von Personalproblemen bereitstellt. Es betrachtet Personalmanagement als Prozess, der von der Ermittlung des Personalbedarfs bis zur Führung und Organisation reicht. Während es davon ausgeht, dass Personalarbeit in medizinischen Einrichtungen nicht grundlegend anders ist als in anderen Branchen, werden die spezifischen kulturellen Bedingungen in Kliniken, Rehabilitations- oder Pflegeeinrichtungen ausführlich behandelt. Besondere Aufmerksamkeit gilt der praktischen Relevanz, insbesondere in Bezug auf Themen wie Personalbedarfsermittlung auf DRG-Basis, alternsgerechten Personaleinsatz, Arbeitszeitgestaltung und Personalentwicklung.
Die Untersuchung geht von der Frage aus, ob das Krankenhaus-Management kommunaler Krankenhäuser aufgrund seiner Struktur und Organisation im Stande ist, die Realisierung der den Krankenhäusern gesetzten Ziele, insbesondere das der Sicherstellung der Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit, dauerhaft gewährleisten kann. Um die Frage beantworten zu können, wurden die Struktur und Organisation des Krankenhaus-Managements und die Organisation der Entscheidungsprozesse in 36 zufällig ausgewählten Krankenhäusern untersucht und beurteilt. Der eigentliche Mangel der in den untersuchten Krankenhäusern praktizierten Struktur und Organisation des Krankenhaus-Managements und der festgestellten Organisation der Entscheidungsprozesse ist in der häufig unbefriedigenden Umsetzung getroffener Entscheidungen zu sehen. Entscheidungen werden nicht immer zeit- und/oder sachgerecht getroffen.
