Gunther Lehmann Boeken

the process KPIs create the transparencyrequired to optimise them continuously. These KPIs make it possible to take a critical view at the development over time and they enable the firm to determine its current positioncompared to other companies. IGC's „Controlling Process KPIs“ working group, comprising representativesfrom industry, education and consulting and headed by MirkoWaniczek, Senior Manager and Practice Lead Controlling & Finance atContrast Management-Consulting, DEVELOPED PROCESS KPIS FOR THECOMPREHENSIVE PERFORMANCE MEASUREMENTin the dimensions of time, quality and costs for the ten main processes of IGC's controlling processmodel. Process KPIs suitable in practice for measuring performanceare explained and summarised in the form of process scorecards. CONTENTS: ten main processes- Strategic Planning- Operational Planning and Budgeting- Forecasting- Cost Accounting- Management Reporting- Project and Investment-Controlling- Risk Management- Function Controlling- Management Support- Enhancement of Organisation, Processes, Instruments and Systems

Erinnerungen, aufgezeichnet von einem im Jahr 1936 Geborenen, geschrieben sowohl in nierderalemannischer Mundart wie auch mit gleichem Text in hochdeutscher Sprache, beginnend mit der entbehrungsreichen Zeit Ende des zweiten Weltkrieges und endend bei Beginn des Architekturstudiums an der Technischen Hochschule in Karlsruhe. Beschrieben wird die Jugendzeit in der Stadt Lahr am Rande des Schwarzwaldes und deren Umgebung.

Die vorteilhafte Positionierung im globalen Wettbewerb erfordert das kooperative Führen mit messbaren Zielen, das sich an der Strategie des Unternehmens orientiert. Dieser Gedanke bildet den Ausgangspunkt für das Zusammenwirken von Controllern und Qualitätsmanagern. Dabei werden die 8 Grundkonzepte des EFQM Excellence Model als gemeinsames Programm für den Service von Controllern und Qualitätsmanagern genutzt. Das vorliegende Statement bringt den gemeinsamen Standpunkt von Internationalem Controller Verein (ICV) und Deutscher Gesellschaft für Qualität (DGQ) zum Ausdruck. Er liefert eine Basis für das Zusammenwirken von Controlling und Qualitätsmanagement in Unternehmen, Organisationen und Institutionen. In der Praxis hilft dieses gemeinsame Verständnis dem „Blick über den Tellerrand" und damit einer deutlich besseren Unterstützung der Unternehmenssteuerung. Gemeinsam mit der Unternehmensleitung können weitsichtige Instrumente in einem einheitlichen Managementsystem geschaffen und operativ rationell durch Controlling und Qualitätsmanagement befüllt und weiterentwickelt werden.

Die Steuerung ökologischer Nachhaltigkeit gewinnt für die Unternehmensführung und das Controlling in der Unternehmenspraxis zunehmend an Bedeutung. Die große Mehrzahl der Unternehmen hat die Relevanz dieses Themas bereits erkannt, verfügt aber häufig noch nicht über konkrete Handlungs- und Vorgehenspläne zur Umsetzung. Auf Grundlage des Prozessmodells der International Group of Controlling (IGC) sowie anhand zahlreicher Praxisbeispiele wird in diesem Leitfaden nachvollziehbar und praxisorientiert erläutert, wie eine erfolgreiche Integration ökologischer Nachhaltigkeitsziele und deren Umsetzung in das Controlling-System gelingen können. Inhalt Strategische Relevanz einer ökologisch nachhaltigen Unternehmensausrichtung Position des Internationalen Controller Vereins Ökologisch nachhaltige Strategien und deren Implementierung Handlungsfelder im Green Controlling Praktische Umsetzung

Die IGC-Arbeitsgruppe „Controlling-Prozesskennzahlen" mit Vertretern aus Industrie, Ausbildung und Beratung befasste sich unter der Leitung von Mag. Mirko Waniczek, Senior Manager und Practice Lead Controlling & Finance der Contrast Management-Consulting, mit der Erarbeitung von Prozesskennzahlen zur umfassenden Leistungsmessung der zehn Hauptprozesse des Controlling-Prozessmodells der IGC. Praxistaugliche Prozesskennzahlen zur Leistungsmessung in den Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten werden erläutert und in Form von Prozess-Scorecards zusammengefasst. Inhalte: Controlling-Hauptprozesse Strategische Planung Operative Planung und Budgetierung Forecast Kosten-, Leistungs- und Ergebnismessung Management-Reporting Projekt- und Investitions-Controlling Risikomanagement Funktions-Controlling (Beteiligungs-, F& E, Produktions-, Vertriebs-Controlling etc.) Betriebswirtschaftliche Beratung Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme

Das vorliegende Controlling-Prozessmodell stellt einen Rahmen dar, welcher die zeitliche bzw. sachlogische Reihenfolge der Aktivitäten im MANAGEMENT-PROZESS DER ZIELFINDUNG, PLANUNG UND STEUERUNG enthält. Die IGC-Arbeitsgruppe „Controlling-Prozessmodell“ mit Vertretern aus Industrie und Beratung befasste sich unter der Leitung von Dr. Uwe Michel, Senior Partner und Leiter des Competence Centers „Controlling und Finanzen“ bei Horváth & Partners, mit der Erarbeitung eines Prozessmodells als Leitfaden für die Beschreibung, Gestaltung und Analyse von Controlling-Prozessen. Das Controlling-Prozessmodell orientiert sich an einem hierarchischen Prozessmodell und an den von IGC und ICV formulierten Qualitätsstandards. Demnach gibt es zehn Controlling-Hauptprozesse, die in der Broschüre strukturiert beschrieben und grafisch veranschaulicht sind. Hierfür wurden Prozess-Templates entwickelt, welche die Zielsetzung, Inhalte und Prozessschnittstellen für jeden Prozess dokumentieren. INHALTE:- Controller-Leitbild und Controlling-Prozessmodell- Controlling-Hauptprozesse- Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme- IT-Implementierung- Management von Controlling-Prozessen - ausgewählte Aspekte

InhaltsverzeichnisBegrüßungsansprache des Ministerpräsidenten.Arbeit bei hohen Temperaturen.Italienische Frührenaissance.

InhaltsverzeichnisDie Einwirkung des Lärms auf den Menschen.Geräuschmessungen an Verkehrsflugzeugen und ihre hörpsychologische Bewertung.Diskussionsbeiträge.

InhaltsverzeichnisDie Arbeitsfähigkeit des Menschen im tropischen Klima.I. Das Wärmegleichgewicht im arbeitenden Muskel.IL Das Wärmegleichgewicht im ganzen Körper bei Arbeit und Wärmebelastung.III. Die Anpassung des Körpers an schwere Muskelarbeit und das Ertragen eines warmen Klimas.IV. Die Bedeutung dieser Gegebenheiten für das Leben in den Tropen.Diskussionsbeiträge.Die Bedeutung der Seuchenlage für die Entwicklung der Tropenländer.I. Die Seuchenlage in den Tropenländern als Ausgangspunkt für eine Verschleppung von Seuchen auf den Wegen des Verkehrs.IL Die Tropenländer als Seuchenreservoir.III. Veränderungen der Seuchenlage und neue Gefahren.IV. Die Bedeutung der Malaria.V. Zunahme der kosmopolitischen Seuchen in den Tropenländern.VI. Notwendigkeit und Möglichkeit einer Verbesserung der Seuchenlage.VII. Bedeutung und Aufbau eines Gesundheitsdienstes für die Seuchenbekämpfung in den Entwicklungsländern.Schluß.Schrifttum.

InhaltsverzeichnisGliederung.A. Einleitung.B. Methodik.C. Ergebnisse.Untersuchungen über die Frequenzabhängigkeit der Kreislaufreaktion bei Lärm.Lärmversuche mit Kindern im Alter von 10–14 Jahren.Beobachtungen von Gefäßkontraktionen in Abhängigkeit von der Lärmdauer bei kurzen Lärmzeiten.D. Diskussion der Ergebnisse.E. Zusammenfassung.F. Literaturverzeichnis.